Il y a ce moment, en réunion, où quelqu’un échange un regard avec son voisin. Un soupir, un léger silence, et vous voilà à chercher : est-ce de l’agacement ? Une opposition ? Un désaccord qu’on ne dira pas tout haut ? Vous ressortez de là avec une question qui tourne en boucle : qu’est-ce qui vient de se passer, au juste ?
Si vous vous reconnaissez, sachez d’abord une chose. Vous n’êtes pas en train de mal faire votre travail.
Beaucoup de personnes brillantes, à des postes exigeants, vivent cela en silence. Elles maîtrisent leur métier, tranchent des décisions complexes sans hésiter, et se retrouvent pourtant démunies devant ce qui ne se dit pas : un sous-entendu, une allusion, des jeux d’alliances que personne ne leur a jamais expliqués. Ce n’est pas un manque d’intelligence, et certainement pas un manque de bonne volonté.
Ce qui se joue est plus précis que cela. Les recherches sur la lecture des intentions chez des adultes autistes, y compris sans aucune difficulté intellectuelle, pointent toutes vers le même endroit : reconnaître les micro-signaux qui trahissent une intention (l’orientation d’un corps, le rythme d’un geste, un mouvement à peine perceptible) demande davantage d’effort et de temps, même quand tout le reste fonctionne parfaitement. Alors on s’adapte. On s’appuie sur des règles claires, sur l’historique, sur ce qu’on a déjà observé, plutôt que sur l’implicite de l’instant.
Le malentendu va dans les deux sens
Voici ce qu’on oublie presque toujours de vous dire. Quand un quiproquo survient, vous avez sans doute pris l’habitude de penser que le problème vient de vous : « je n’ai pas su lire la situation ». Mais le décodage rate des deux côtés. Vos interlocuteurs, eux aussi, se trompent sur vos intentions. Votre franchise passe pour de la froideur, votre précision pour de la rigidité, votre silence pour du désintérêt, alors que vous étiez concentré, ou fatigué, ou simplement en train de réfléchir.
Ce n’est pas un déficit d’un seul côté. C’est la rencontre de deux manières de communiquer. Et dans des organisations où l’on connaît mal ces différences, le cercle s’entretient de lui-même : peu de retours clairs sur ce que les autres ont réellement compris de vous, beaucoup de réactions implicites impossibles à interpréter.
Le coût, vous le connaissez bien. Toute cette énergie passée à décrypter, à se surveiller, à rejouer la scène une fois rentré chez soi. C’est épuisant, et cela finit par peser. À force de malentendus, on se construit parfois une image de soi assez dure : « je ne comprendrai jamais les gens », « je ne suis pas fait pour diriger ». Cette idée-là, à la longue, fait plus de dégâts que la difficulté de départ. Elle vous fait douter, reculer, renoncer à des responsabilités que vous tiendriez pourtant très bien.
Par où commencer
Alors, que faire ? La première chose, c’est de revenir à vous. Pas à la situation, à vous.
Quand une pensée du type « il ne m’a pas regardé, donc il m’en veut » surgit, l’enjeu n’est pas de la chasser. C’est de la remarquer. De se dire : « voilà une interprétation qui arrive ; qu’est-ce que je sais, vraiment ? » La plupart du temps, on s’aperçoit qu’on a comblé un blanc avec le pire scénario possible. C’est humain, et ça se travaille.
Et puis vous disposez d’une ressource que beaucoup n’ont pas : votre capacité d’analyse. Là où d’autres se fient à une intuition floue, vous pouvez poser les choses noir sur blanc. Qu’est-ce que je sais ? Qu’est-ce que je suppose ? Quelles autres explications tiendraient, en dehors de celle qui m’inquiète ? Cette lenteur que vous vivez parfois comme un handicap devient ici une rigueur précieuse.
Vous pouvez aussi cesser de deviner. Une question simple et directe règle souvent ce que des heures de rumination ne régleront pas : « Pour être sûr de bien comprendre, qu’attendez-vous de moi exactement ? » Personne ne vous reprochera cette clarté. C’est celle, justement, que vous appliquez déjà à votre travail.
Pensez aussi à vous ménager. Après une réunion dense, après une négociation tendue, le système continue de tourner, comme une partie de ping-pong avec vous-même. Vous avez le droit de prévoir un sas, un temps de décompression, avant d’enchaîner sur autre chose.
Et surtout, tout ne repose pas sur vos seules épaules. Demander un ordre du jour écrit, des attentes formulées clairement, un retour régulier plutôt que des signaux à interpréter : rien de tout cela n’est un caprice. Vous rendez le terrain lisible, pour vous comme pour les autres. L’ajustement se fait à deux.
Vous n’avez pas à devenir quelqu’un d’autre pour bien faire ce que vous faites. Vous gagnez surtout à comprendre comment vous fonctionnez, à ne plus prendre chaque malentendu pour une preuve contre vous, et à revenir, encore et encore, à ce que vous pouvez observer plutôt qu’à ce que vous imaginez. C’est un fonctionnement qui se comprend, et qui se travaille, à votre rythme.
Pour aller plus loin
- Attribution of intentions in autism spectrum disorder: A study of event-related potentials — https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/aur.2702
- Recognizing communicative intentions from single- and dyadic point light displays in autistic adults — https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/17470919.2025.2491676
- Autism and Employment Challenges: The Double Empathy Problem and Perceptions of an Autistic Employee in the Workplace — https://journals.sagepub.com/doi/10.1089/aut.2023.0046
- Neurotype and participatory autism knowledge predict perceptions of an autistic employee in the workplace — https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/forgp.2024.1328559/full
