Vous sortez d’un comité de direction. Une heure et demie autour d’une table, des visages que vous connaissez, des échanges, des décisions prises. Et en remontant le couloir, ce constat un peu sourd : vous étiez là, vous avez tenu votre rôle, et pourtant vous vous êtes senti à côté. Pas contre les autres. À côté.
Le soir, vous relisez deux fois un mail un peu sec d’un collègue. Vous repassez la réunion en boucle : cette phrase, ce silence, ce regard. Et vous vous dites que personne, au fond, ne vous a vraiment vu.
Ce que vous vivez là porte un nom, et ce n’est pas « être seul ». La solitude, ce n’est pas le fait d’avoir peu de monde autour de soi. C’est l’écart entre les liens qu’on voudrait et ceux qu’on a réellement. On peut être entouré du matin au soir et ressentir cet écart chaque jour.
Pour certains, cet écart est plus fréquent. Quand on fonctionne autrement, qu’on soit autiste, TDAH, hypersensible, parfois sans qu’aucun mot n’ait jamais été posé dessus, le monde de l’entreprise demande un effort que les autres ne soupçonnent pas. Les codes implicites, le small talk, le second degré, le réseautage, la politique des couloirs. Tout cela, beaucoup le font sans y penser. Vous, vous le décodez. En temps réel. Toute la journée. C’est normal d’en sortir vidé. Les environnements de travail sont pensés, sans le dire, pour un salarié implicite : quelqu’un qui lit les sous-entendus du premier coup, que l’open space ne fatigue pas, que les réunions à rallonge n’épuisent pas. Quand ce n’est pas votre fonctionnement, vous vivez une sorte de désajustement permanent.
Pourquoi est-ce que ça pèse davantage quand on dirige ?
Parce qu’un poste de direction isole par construction. Plus vous montez, plus l’attente implicite est celle de la maîtrise : on vous demande d’avoir les réponses, pas les doutes. À qui dire que vous vous sentez décalé, quand votre fonction suppose que vous tenez tout le monde ? Du coup, on se tait. On en rajoute même : on imite les codes, on lisse ses réactions, on joue le rôle attendu. C’est ce qu’on appelle le masquage. En apparence, ça marche. Mais ça coûte une énergie folle, et ça creuse encore l’écart, puisque personne ne rencontre vraiment la personne que vous êtes, seulement le rôle.
Et puis il y a la mécanique intérieure, celle qui tourne le soir. Une situation arrive : un mail bref, un silence en réunion. Une pensée s’installe : « il me trouve nul », « je n’ai pas ma place ici ». L’émotion suit, la honte, le découragement. Et le comportement suit l’émotion : on se retire un peu plus, on évite l’afterwork, on se réfugie dans le travail technique où, au moins, on est compétent.
Le vrai piège, c’est la rumination. Vous relisez la scène vingt fois en cherchant la preuve que vous avez été jugé. Sauf qu’un signal ambigu, un mail court, un silence, peut vouloir dire mille choses, et l’esprit fatigué choisit presque toujours la pire. Les travaux récents sont clairs là-dessus : cette pensée négative qui tourne en boucle est l’un des moteurs centraux de la détresse, et c’est précisément sur elle qu’on peut agir.
Alors voilà ce qui change tout. Cette solitude n’est pas un défaut de votre personnalité. C’est un signal. Elle vous dit qu’un besoin de lien réel n’est pas comblé, et que vous dépensez une énergie considérable à tenir une posture qui ne vous ressemble pas. Le retrait, la rumination, le masquage, ce ne sont pas des faiblesses, ce sont des protections. Des automatismes qui se sont installés pour vous épargner d’autres blessures. On peut les remercier, et apprendre à ne plus les suivre les yeux fermés.
Et concrètement, par où on commence ?
Pas par multiplier les contacts. On pourrait croire que la solution, c’est plus de déjeuners, plus d’événements, plus de réseau. Les recherches sur la solitude disent l’inverse : ce qui aide le plus tient moins au nombre de liens qu’à leur qualité, et au travail sur ces pensées qui jugent à votre place. Les approches cognitives et comportementales obtiennent là les meilleurs résultats à court terme.
Ça commence par observer. Pas combattre la pensée, pas la fuir : la regarder. La prochaine fois que « il me trouve nul » s’installe, vous pouvez simplement noter : « je vois que cette pensée arrive, et je comprends pourquoi, vu ma journée ». Vous n’êtes pas obligé d’y croire. Une pensée n’est pas un fait. Rien que de mettre cet espace entre elle et vous fait déjà baisser l’intensité.
Ensuite, choisir un lien. Un seul, qui a du sens pour vous. Pas l’afterwork de cinquante personnes qui vous épuise, mais un échange en tête-à-tête, un binôme sur un dossier complexe, un pair qui fonctionne comme vous. La connexion qui vous nourrit n’a pas à ressembler à celle des autres.
Une dernière chose, parce qu’elle compte. Tout ne repose pas sur vos épaules. Une partie de cet écart vient de l’environnement, pas de vous : des réunions interminables, des attentes jamais écrites, un cadre conçu pour un autre fonctionnement que le vôtre. Des aménagements simples existent, des consignes écrites plutôt qu’implicites, un bureau plus calme, des retours clairs et réguliers. Les demander n’est pas un aveu de fragilité. C’est rééquilibrer ce que vous donnez et ce que le cadre vous rend.
Vous êtes le sujet central de votre propre vie professionnelle : personne ne la traverse à votre place, et personne ne ressent à votre place ce décalage que vous portez parfois en silence. Le point de départ n’est pas dehors, dans le regard des autres. Il est en vous, dans ce que vous observez quand vous arrêtez de courir, dans ce que vous ressentez vraiment quand vous remontez ce couloir. C’est un fonctionnement qui se travaille, doucement, à votre rythme.
Pour aller plus loin
- Loneliness as a Public Health Challenge: A Systematic Review and Meta-Analysis to Inform Policy and Practice — https://www.mdpi.com/2254-9625/15/7/131
- Efficacy of cognitive behavioral therapy in treating repetitive negative thinking, rumination, and worry – a transdiagnostic meta-analysis — https://www.cambridge.org/core/product/identifier/S0033291725000017/type/journal_article
- Toward an understanding of occupational burnout among employees with autism – the Job Demands-Resources theory perspective — https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9958323/
- Workplace Adjustments for Autistic Employees: What is ‘Reasonable’? — https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8752384/
